DTC（數位信任資本）如何建立信任結構｜FINQ Academy CFP® 理財規劃顧問專欄
編輯說明
家族企業傳承的核心，不在於財富分配，而在於治理結構的設計。本文由 CFP® 顧問沙振言撰寫，從日本百年老店的「不分家哲學」，對比台灣在地企業的分家困境，進一步解析家族企業在股權、經營權與傳承制度上的結構性風險。本文原始出處為 IF理財商學院 家族企業的百年傳承屬於家族企業傳承三部曲之系列文章，作為 DTC「家族傳承與治理」主題的重要案例之一。
作者：沙振言 CFP®
來源：IF理財商學院 | FINQ Academy
日本百年企業文化：從柳川看家族傳承的長期思維
某年夏天，為了吃一碗真正的日式拉麵，我決定去日本九州來一趟拉麵之旅。由於九州實在很大，而且旅行選擇的交通工具主要以大眾運輸為主，所以限定了只能以北九州的大城市福岡作為此趟旅行的中心點，輻射的選擇附近的景點遊憩。
本身愛好寧靜，除了福岡附近幾間又名的寺廟參訪外，我選擇了柳川。
柳川市位於福岡縣的南邊，本身是一塊濕地，居民生活在此的同時改變了當地的地形地貌，為了種植稻米有許多的灌溉與排水的渠道，漸漸地衍生出了錯綜復雜的運河交通。柳川又有日本威尼斯的稱號。下了火車，買完游船票，在植滿柳樹綠茵的水道邊等待梢伕的呼喚，一路上綠柳低垂，儘管在八月酷暑下也能得到一絲冷靜，梢伕唱著日文、中文、英文混雜的歌曲帶動船上彼此陌生遊客的情緒，穿過低矮的橋樑，遇見岸邊河童的塑像，偶爾來有悠遊而來的甲魚與做著日光浴的烏龜。
喧囂隔絕在柳樹之外。
跨越百年的堅持：日本老店的不分家哲學
下了船，漫步尋找柳川的鰻魚飯。找到若松屋的店面，經過半小時的等待，終於有了位置。
若松屋專賣鰻魚飯，菜單上除了幾樣特色小菜之外，主食只有「蒸籠鰻魚飯」與「蒲燒鰻魚定食」可供選擇，點完餐後，大約還要等待30分鐘才能享受到可口的午餐。若松屋成立於日本安政年間（西元1854年～1859年），那個時代還是德川幕府統治的時期，日本戰國時代的末代。若松屋的傳人，已經製作鰻魚飯超過160年了。
在台灣很難想像一間專賣某種特定食物的家族事業可以在不分家的情況下，讓手藝傳承如此之久。
台灣在地老字號面臨的分家與接班困境
同樣是日本的金剛組株式會社，目前世界上僅存傳承超過1500年的家族企業。金剛組是一間專門建造寺廟的建設公司，從西元578年開始營業，過程中有幾次轉型，但是到2006年還是回到老本行繼續蓋寺廟（現以結束營業）。
走在高雄的街上，看到了突然之間開了許多家分店的老江紅茶；左營第一市場還沒拆遷前，汾陽餛飩已經分成左右兩家，而現在新型態的2.0店面也是片地開花；鹽埕在地的港園牛肉麵，除了老店，在五福路上多了一間新店面。
老江紅茶老店與分店之爭，爭在兄弟不合。汾陽餛飩分是妯娌間的長年計較，港園牛肉麵也是如出一轍。這些案例可能只是冰山一角，但是對於99%是中小企業的獨資企業、合夥企業有做好接班、傳承的計畫就是當務之急？還是家族企業在一般人的印象中就只能鎮守一輿，死守終身？端看你怎麼想！
放眼全球巨頭：家族企業常見的管理與傳承地雷
盤點世界家族企業，可讓你如數家珍。NIKE、Walmart、VolksWagen、三星、Oracle、Roche(羅氏製藥）通通都是家族企業。所以家族事業的管理與傳承實在是一件值得深入探討的問題。
家族企業經營最常出現的問題：
- 權力分配不均
- 股權分配不均
- 某位子嗣特別受重視/打壓
- 家族傳承制度影響經營效率
李錦記的傳承危機：三次分家風暴與股權收購的代價
《商業週刊》曾專文報導了一間專門製造蠔油的企業－李錦記。
李錦記已經傳承了130年，堅持家族經營不上市公開集資。對於一次烹煮蠔肉意外而產生的蠔油是如何從製作食物調味料的個體戶走上國際企業集團，李錦記的個案實在值得研究與探討。
根據週刊的報導，李錦記從創辦人李錦堂開始，家族中出現三次的經營危機。第一次是在二代接班時的分家危機，李錦堂過世的長子、二子的繼承人對經營方向有不同的想法，造成三子李兆南與其子李文達「押上全部身家並借貸」將另外兩房的股權買下，維持企業的經營；第二次危機出現在李兆南的兩位兒子身上，二子因為癌症，身體不適無法專心經營，再加上家中四子年幼與妻子對長子強勢的經營作風頗有微詞，擔心丈夫身故後家計不保，醞釀再次分家的危機。
當時的李錦記還只是一間家族實業，對於法律上規定的股權、經營權未有詳細的規定，所以雙方透過法律訴訟的方式確立彼此股權的比例。官司兩年，李兆南決定吃下弟弟全部的股份，「出資8000萬港幣」買下兄弟的股權。此一舉動牽動了個人財務、拋售大量資產，同時也延遲了工場擴張的計畫，只能透過大量的舉債度過第二次的分家危機。到了二十一世紀，第四代的家人曾因經營策略方向的差異，差點醞釀三度分家。
財務與營運的雙重打擊：分家對企業擴張的實質風險
稍微探討一下分家這件事對企業經營的風險在哪？
上面的故事很明確指出分家時購買另一家股權實質的造成財務上流動性的風險，不論個人變賣資產，或者透過公司擔保大量舉債，影響企業未來的發展。另一個風險，如同前面提過，分家後再成立一間新事業與舊事業打對台，影響了本體企業的發展腳步，這將會是更嚴重的損失，消費者必須花更多的成本在兩個品牌中間選擇，甚至讓外部競爭對手趁虛而入。
制度化解危機：建立家族憲法與委員會的防護網
許多企管、人資的專業書籍都有提供許多良方。以李錦記的案例，他們透過制定家族憲法的公約，約束李家家族成員：
- 100%家族持股
- 家族成員進入李錦記之前在外有3~5年的工作經驗
- 65歲時必須自董事會、管理職務上退休，70歲退出家族委員會
- 董事會的席次須由家族委員會投票選舉通過
- 企業經營權可由家族選派，也可外部聘任
- 每3個月召開家族委員會，不論身在各地都必須參加
除了家族憲法，另外設立家族委員會，由第四代、第五代的李家人共同管理，依據任務需要區分為李錦記集團、家族辦公室、家族慈善事業、家族學習發展中心、家族投資五個部門，家族的任務編組與調整再交由委員會的委員共同制定。
善用法定工具與財務規劃：中小企業也能擁有的傳承巧門
當然，不是所有的自營公司都有李錦記的規模與遠見成立家族公約與委員會，但是如果心中有一絲想讓努力打拼起來的事業永續經營的話，在法律保障下，還是有許多工具提供家族企業傳承的巧門。例如可以透過控股的方式讓家族成員交叉持股，達到平均股權制衡的目的；或者可以提前透過信託規劃，預立契約讓受託人依規定照顧受益人的權利；生後事透過遺屬事先安排，在不違背民法特留份的前提下，設定企業的繼承人；分家時的財務風險可透過保險、風險基金的安排預留財源，以避免流動性風險的發生。
企業的成功，取決於遠見。能夠稱得上成功的企業至少要三代，也就是百年的時間。百年的基業卻建立在每一塊壘上去穩固的基石。看著眼前的利益，還要想到未來的突破，這應該不枉曾經身為企管所的一員該重視的事情。
經歷：國立高雄科技大學金融系CFP® 認證課程講師，同時具備地政士資格與國際認證高級理財規劃顧問CFP® 持證人資格。
專業：長期從事夫妻財產、資產傳承、遺產稅與保單課稅之法律與稅務實務，結合 CFP 專業、地政士實務與教學經驗，協助理財規劃顧問釐清制度邊界並降低傳承風險。
IF 觀點
家族企業的傳承，從來不是單純的「分家產」，而是「治理結構」與「財務流動性」的雙重極限測試。正如本文理財規劃顧問沙振言CFP® 所指出的核心痛點：分家往往伴隨著收購股權的龐大資金需求，若未提前規劃，將嚴重侵蝕企業的營運基礎，甚至影響長期發展。從日本百年老店的不分家哲學，到台灣在地企業的分家困境，再到李錦記透過制度化安排化解危機，背後反映的其實都是「制度設計是否走在風險之前」這件事。
進一步來看，家族企業的傳承，本質上亦是一種「信任」的治理過程。若從「數位信任資本（Digital Trust Capital, DTC）」的角度理解，其關鍵不在於一次性的安排，而在於是否能建立一套可持續、可被驗證、並能跨世代延續的信任結構。當情感與制度能夠被清楚區分，並透過機制穩定運作，企業的傳承才有機會真正走向長期與穩定。
【系列文章｜家族企業傳承三部曲】
一、家族企業的百年傳承
二、家族企業傳承的困境
三、家族企業傳承的百年孤寂
